Je digitaler das Unternehmen, desto menschlicher die Führung?

Drei analoge Herausforderungen in Zeiten des digitalen Wandels

Künstliche Intelligenz verändert unsere Arbeitswelt mit einer Geschwindigkeit, die viele als dramatisch empfinden. Dabei ist ein Umbruch dieser Art nichts wirklich Neues. Spätestens seit der Dampfmaschine wissen wir, dass technologische Entwicklungen uns zwingen, Bewährtes hinter uns zu lassen. Der Unterschied zu heute? Man nahm sich früher einfach mehr Zeit.

Der Versuchung, das zu tun, erliegen wir noch heute – besonders bei Veränderungen, die im Vergleich zu dem, was KI mit unserer Welt anstellt, fast unmerklich vonstatten gehen. Der Klimawandel etwa vollzieht sich in einer Art Zeitlupe. Seit Jahren beruhigen wir uns mit der Annahme, es sei noch nicht so weit. Das funktioniert! Bis es dann doch so weit ist.

Auch die Appelle, unsere Arbeitsprozesse durch die Nutzung von Künstlicher Intelligenz auf allen Ebenen zu reformieren, klingen schon bis zum Überdruss vertraut. Dabei scheint vieles von dem, was KI mit sich bringt und worüber täglich berichtet wird, irgendwie noch in einer anderen Welt stattzufinden – jedenfalls nicht hier, wo man selbst gerade arbeitet und die Dinge im Grunde noch wie gewohnt laufen! Das geht so, bis irgendjemandem in der Top-Etage auffällt, was andere Unternehmen der eigenen Branche so alles anstellen. Die aufsteigende Furcht, abgehängt zu werden, lässt alten Ehrgeiz erwachen und die Bereitschaft, radikale Maßnahmen zu ergreifen. Auf einmal muss alles ganz schnell gehen.

Wir alle kennen die Atmosphäre, die dann im Unternehmen entsteht. Während die Entwicklung über uns hinweg schwappt, glauben wir zum ersten Mal zu verstehen, was „Disruption“ bedeutet – nicht als Folien-Überschrift, sondern als Alltagserfahrung. Am Ende bleibt nichts anderes übrig, als sich, wie verstimmt auch immer, mit der Transformation abzufinden. „Das Leben", pflegte mein früherer Chef zu sagen, „zwingt zu vielen freiwilligen Handlungen!"

Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe seiner Geschichte Denk- und Verhaltensmuster, also Gewohnheiten, die sich bewährt oder einfach nach und nach „eingeschliffen" haben. Sie werden irgendwann nicht mehr hinterfragt. Man könnte die Unternehmenskultur, etwas vereinfacht, als die Summe solcher Gewohnheiten beschreiben. Manche davon sind hilfreich für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen, andere sind es nicht – oder nicht mehr.

Auch wenn die Auseinandersetzung mit dem Erfolgsfaktor Unternehmenskultur stets eine spezifische Aufgabe bleibt, weil jedes Unternehmen seine Eigenarten hat, gibt es vor dem Hintergrund der digitalen Transformation Herausforderungen, die alle gleichermaßen betreffen. Drei verdienen unsere besondere Aufmerksamkeit – und ein offenes Gespräch:

 

1. Die Herausforderung, Fortschritt als Fortschritt erlebbar zu machen

Es gibt ein Grundgesetz der Menschheitsgeschichte, das – je nach Veranlagung – freudig oder melancholisch stimmt: Was erfunden werden kann, wird erfunden. Und was erfunden wurde, wird genutzt.

Für die meisten Unternehmen liegt die eigentliche Herausforderung daher nicht darin zu entscheiden, welche digitalen Werkzeuge künftig eingesetzt werden – das ergibt sich fast von selbst. Entscheidend ist, ob das Neue von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Bedrohung oder als Bereicherung erlebt wird.

Der Glanz des Silicon Valley und die Begrifflichkeiten, die von dort über die Welt kommen, verführen gerade Unternehmen mit traditionellem Geschäftsmodell leicht dazu, sich ein wenig rückständig zu fühlen. Kompensatorisch entstehen regelmäßig große Projekte, die man gern spektakulär ankündigt – um sich und der Öffentlichkeit zu zeigen, wer man in Zukunft sein will. Die Gefahr, die das mit sich bringt, liegt auf der Hand. Eine zu große Diskrepanz zwischen vorauseilendem Selbstbild und betrieblichem Alltag wird zur Quelle von Zynismus. Vor allem, wenn der Eindruck bleibt: Pläne werden hier gefeiert, statt durchdacht.

Es reicht deshalb nicht, die digitale Strategie in einer großen „Konsensveranstaltung" mit bunten Parolen zu präsentieren, ein paar Fragen zu beantworten und anschließend davon auszugehen, nun sei alles im Lot auf dem Boot. Enthusiasmus, der nicht ansteckt, erhellt den Horizont gerade so lange wie ein Wetterleuchten. Entsteht aber das Gefühl, lediglich Inszenierungen beizuwohnen, beginnen Menschen, sich im eigenen Unternehmen fremd zu fühlen.

Die zentrale Frage lautet: Wie gewinnt man Köpfe und Herzen für einen neuen Weg? Vielleicht indem man sich daran erinnert, dass Menschen – was immer geschieht – einander als soziale Wesen verpflichtet bleiben. Zugehörigkeit, Selbstwirksamkeit, Anerkennung: Diese Grundbedürfnisse lassen sich nicht wegautomatisieren. Deshalb empfiehlt es sich, Dialogformate zu schaffen, in denen Mitarbeitende nicht nur informiert, sondern ausdrücklich zu einer Auseinandersetzung mit der Entwicklung, zu einer wiederholten gemeinsamen Reflexion, kurz: zu einem Diskurs, eingeladen werden – und zwar ohne dass jemand dabei das Gefühl bekommt, sich durch seine Fragen und Einwände zu disqualifizieren.

 

2. Die Herausforderung, das Unternehmen allen Generationen anzuvertrauen

Führt der hier empfohlene Diskurs dazu, dass am Ende alle den neuen Weg mit Überzeugung mitgehen? Natürlich nicht. Die Annahme, dass kluge Argumente jeden halbwegs aufmerksamen Zuhörer zu denselben Einsichten führen, ist ungefähr so plausibel wie die Vorstellung, dass der Schulstoff bei allen Schülerinnen und Schülern zu identischem Wissen führt.

Hinzu kommt ein gewisser Anspruch auf Autonomie. Als mündige Mitarbeitende möchten wir selbst entscheiden, ob wir bei etwas mitmachen – selbst wenn die Teilnahme Teil des Arbeitsvertrags ist. Wer sich nicht erreichen lassen will, findet Wege, unerreichbar zu bleiben. Die Vorstellung, durch viele kommunikative Maßnahmen „alle mitzunehmen", bleibt daher genau das, was der Begriff nahelegt: eine Vorstellung.

Realistischer erscheint eine Orientierung am Pareto-Prinzip. Wenn zwanzig Prozent der Beschäftigten einen Weg engagiert mitgehen und dadurch vierzig Prozent der Zögernden nach und nach in Bewegung bringen – ist es dann wirklich entscheidend, ob die verbleibenden vierzig Prozent ebenfalls begeistert folgen? Vermutlich nicht. Vorausgesetzt, sie entwickeln kein aktives Boykottinteresse.

Klug ist es daher, Energie vor allem in diejenigen zu investieren, die früh bereit sind mitzumachen. In deutschen Betrieben sind laut IHK-Umfragen rund 26 Prozent der Beschäftigten unter 30, also Digital Natives, die sich mühelos im Cyberspace bewegen.
Die 31- bis 40-Jährigen stellen weitere 21 Prozent. Gemeinsam könnten diese Gruppen eine natürliche Avantgarde bilden – wenn sie denn über ausreichend Einfluss verfügten.

Tatsächlich liegt die Entscheidungsmacht überwiegend bei den 40- bis 60-Jährigen, die rund die Hälfte der Belegschaft stellen. Ohne sie geht nichts. Das verbreitete Klischee – Junge seien offen für Wandel, Ältere seien eher Bewahrer – wird der Realität allerdings selten gerecht. Persönlichkeiten, auf die das maliziöse Bonmot „mit 30 gestorben, mit 80 begraben" zutrifft, findet man in allen Altersgruppen. Ebenso wie echte Vordenker und Gestalter. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, sie generationenübergreifend zu identifizieren und zusammenzubringen.

Von Jüngeren lässt sich vielleicht lernen, eine Idee umzusetzen, ohne sich zuvor monatelang in Planungsprozessen zu verlieren. Von Älteren wiederum, gelegentlich einen Schritt zurückzutreten, bevor man den nächsten macht – und dass es für viele Wege Abkürzungen gibt, wenn man sich nur ausreichend auskennt. Unternehmen, die bei der Zusammenstellung von Teams auf eine gute Generationen-Mischung achten, machen aus ihrer Vielfalt einen echten Erfolgsfaktor.

 

3. Die Herausforderung, sich nicht Maschinen, sondern der neuen Dynamik anzupassen

Wenn alles, was erfunden wird, auch genutzt wird, müssen wir damit rechnen, dass jeder Job, der automatisiert werden kann, von Maschinen erledigt werden wird. Vielleicht nicht sofort – aber auf lange Sicht wird jede Branche davon betroffen sein. Manche Tätigkeitsfelder fallen weg, andere verändern sich grundlegend. Die Fähigkeit, sich rasch anzupassen, gewinnt damit eine Bedeutung, die weit über alles hinausgeht, was wir bisher kannten.

Unternehmen müssen zu Lernenden Organisationen werden. Das bedeutet: Wissen und Erfahrungen sichtbar machen, Diskurse über die Ebenen hinweg ermöglichen und das Bild der Zukunft nicht mehr nur im Top-Management entstehen lassen. Es gibt keine heiligen Kühe, keine Tabus. Alles darf hinterfragt und neu bewertet werden. Erkennen Sie Ihr Haus in dieser Beschreibung wieder?

Hinzu kommt eine fast existenzielle Frage: Sind wir bereit und fähig, uns ein ganzes Berufsleben lang weiterzuentwickeln? Viele Unternehmen werden ihren Mitarbeitenden sichere Arbeitsplätze versprechen können – aber nicht, dass man jahrelang dieselbe Tätigkeit ausübt. Wer sich heute in der Ausbildung befindet, sollte sich gedanklich darauf einstellen, in einigen Jahren Tätigkeiten nachzugehen, von denen wir heute noch keine rechte Vorstellung haben.

Und dann ist da noch eine Frage, die wir meist lieber nicht zu Ende denken: Wenn sich sachliche Kompetenzen, Erfolgsbiografien und Gesundheitsparameter zu einem validen digitalen Persönlichkeitsprofil verdichten lassen, warum sollten dann nicht Algorithmen über unser berufliches Schicksal entscheiden? Immerhin kennen Computer weder Antipathie noch schlechte Laune. Wäre das besser? Und welche Folgen hätte das?

Wir brauchen eine Unternehmenskultur, in der wir nicht nur lernen, neue Technologien zu handhaben, sondern genau solche Fragen zu stellen. Betriebliche Fortbildung muss dazu ihren Beitrag leisten – nicht mehr nur als Vermittlerin fachlicher Skills, sondern mit dem Auftrag, Flexibilität, Neugier, Reflexionsfähigkeit und vor allem Urteilsvermögen zu fördern. Auch wenn es etwas pathetisch klingt: Aus einem Qualifikationsauftrag muss ein echter Bildungsauftrag werden.

Michael Karl Heidemann